Annonce
Sydjylland

Klumme: Når ansættelsen begynder at gå galt

- Ved at blive inddraget i et sagsforløb, hvor et ansættel­sesforhold er ved at gå i stykker, kan konsulenter ofte medvirke til at få ryddet eventuelle misforståelser af vejen, så ansættelsen efterfølgende kan fortsætte med succes, forklarer rekrutteringseksperten John Lohff i denne klumme. Pressefoto
Annonce

En ny leder har uanset stillingsniveauet et behov for i den første periode at markere sig hurtigt. Det kan være for at vise, at han eller hun er den rigtige til stillingen, eller fordi vedkommende har brug for at præstere for at opnå anerkendelse i det nye job.

Overspilles behovet for at markere sig, kan det føre til den modsatte effekt hos omgivelserne, måske endda udvikle sig til mod­stand og modvilje imod den nye. Er der for eksempel tale om en administrerende direktør, bør bestyrelsen derfor i introduktionsperioden bidrage til at dæmpe en sådan præstationstrang hos direktøren.

Det forudsætter en åben dialog om forventningerne til den nyansatte. End­videre kan det være hensigtsmæssigt, at direktøren i denne periode holder tæt kontakt med bestyrelsesfor­manden eller næstformanden og bruger – og lytter til – vedkommende som sparringspartner i den første tid i jobbet.

Tilsvarende gælder i forholdet mellem en ny funktionschef og direktøren eller direktionen.

Normalt findes der ikke en formular eller et stan­dard-skema, man kan bruge ved en opfølgnings-samtale, men et stykke tid efter lederens tiltræden bør den fore­satte, hvad enten det er direktøren eller bestyrelsesfor­manden, tage en samtale med den nye medarbejder.

Udgangspunktet skal være stillingsbeskrivelsen og for­ventningerne til, hvordan jobbet udøves, sammenholdt med hvordan det går i jobbet. Med andre ord: Lever den nye leder i sit praktiske virke op til de forventninger, der er stillet?

Disse gensidige forventninger, ofte omtalt som den psykologiske kontrakt, imellem eksempelvis virksomhedens administrerende direktør og en nyansat funktionschef eller mellem bestyrelsen og den administrerende direk­tør er sjældent nedskrevet. Det gør dog ikke “kontrak­ten” mindre betydningsfuld, idet den rummer summen af de forventninger, som parterne har til hinanden.

Den administrerende direktør har hovedansvaret for, at den psykologiske kontrakt med en funktionsleder ikke bare bliver etableret, men også at den bliver vedligeholdt og genforhandlet, ligesom det tilsvarende er bestyrelses­formandens ansvar i forhold til den administrerende direktør.

Finder etableringen og den senere opfølgning ikke sted, har direktøren reelt sat en tidsindstillet bombe i gang. En tidsindstilling, der går ud på, at det kun er et spørgs­mål om tid, før meningsforskelle og uoverensstemmel­ser medfører en fratrædelse – enten fordi den nyansat­te selv siger op, eller fordi vedkommende bliver fyret.

En vigtig del af en direktørs arbejde er derfor løbende at sikre sig, at der er overensstemmelse imellem funk­tionsbetingelser og funktionsvilkår hos de nærmeste medarbejdere, han eller hun har ansvaret for. Det er i forvejen en central del af en medarbejdersamtale, men det er ikke nok.

Den slags skal afstemmes løbende med gode og effektive opfølgningssamtaler, især når det dre­jer sig om en ny leder. I den forbindelse er det vigtigt at huske på, at opfølg­ningssamtaler ikke kun er relevante for ledere i forhold til medarbejdere uden ledelsesansvar. De er vigtige i alle led hele vejen op i organisationen og slutter med opfølgningssamtalen mellem bestyrelsesformanden og den administrerende direktør.

I forbindelse med at for eksempel en ny funktionschef begyn­der i virksomheden, skal man som administrerende direktør være meget opmærksom på de indstillinger, holdninger og forventninger, de øvrige direktører og funktionschefer møder den nye med, og man skal også tydeligt have fortalt den nye om ens egne forventninger.

Ankomsten af et nyt medlem i gruppen af direktører og chefer betyder principielt, at den sociale struktur i grup­pen bliver forandret. Ofte er der kun tale om småjuste­ringer, og stabiliteten bliver hurtigt genoprettet, idet gruppen med de “gamle” også er de mange.

Men for­andringen kan også skabe bevægelse i gruppen, især i toppen af det usynlige hierarki, der næsten uundgåelig er til stede, og i bunden. I toppen for at forsvare positio­nen og i bunden for at komme op i hierarkiet.

Selv om den nyes ankomst accepteres af hver enkelt i chefgruppen – ja, måske endda ønskes, fordi der er brug for den nye funktionschef – kan indpasningen volde vanskeligheder, såfremt den nye kollega i den første pe­riode fører sig frem på en uhensigtsmæssig måde eller ikke hurtigt får lært de uskrevne regler.


Vi havde dog ikke forudset, at den gamle direktør godt nok rykkede ud, men ikke længere end til et forkontor foran døren til den nye direktør. Dette betød, at ingen kunne gå ind til den nye uden at passere den gamle.


Som administrerende direktør og leder af en grup­pe chefer må man være meget opmærksom på, at den adfærd, som den nye kollega udviser ved løsningen af opgaverne, følges nøje af de andre kolleger og øvrige medarbejdere. De vurderer ofte ud fra det sæt af skrev­ne som uskrevne regler og normer, der er gældende i den pågældende virksomhed, men som den nyansatte af gode grunde endnu ikke kender til bunds.

Derfor kan konflikter og misforståelser let opstå i begyndelsen af et ansættelsesforløb. Det gælder på alle stillingsniveauer.

For en del år siden skulle et større produktionsselskab inden for møbelindustrien have ny direktør. Selskabet var i rivende udvikling, og fremtiden så lys ud.

Hidtil havde grund­læggeren siddet for enden af bordet.

En karismatisk personlighed med en god for­retnings-mæssig næse, der havde gjort det virkelig godt.

Virksomheden havde vokset sig så stor, at tiden var inde til at finde en ny administrerende direktør. Grundlæg­geren ville så sætte sig i bestyrelsen og samtidig udvikle andre virksomheder i koncernporteføljen.

Efter en længere rekrutteringsproces fandt vi en velegnet direktør.

Herefter talte vi meget med grundlæggeren om, hvordan overgangsperioden og imple­mentering af den ny direktør skulle foregå.

Vi fornemmede godt, at det var en vanskelig proces for opdragsgiveren at vige pladsen for en ny og noget yngre mand. Derfor aftalte vi nogle retningslin­jer, der ville give plads og råderum for den nye direktør.

Grundlæggeren skulle afgive sit kontor til den nye, hvilket i sig selv var svært, for han ville jo fortsat gerne være med i beslutningsprocesserne og de daglige gøremål. Vi fik ham dog overtalt til at flytte ud, således at det var muligt for den nye direktør at træffe selvstændige beslutninger uden for meget indblanding fra ”fortiden”.

Vi havde dog ikke forudset, at den gamle direktør godt nok rykkede ud, men ikke længere end til et forkontor foran døren til den nye direktør. Dette betød, at ingen kunne gå ind til den nye uden at passere den gamle.

I sin iver efter at følge med og kontrollere undlod han sjældent at spørge de forbipasserende, hvad deres ærinde var.

Efter få dage fik vi naturligvis en op­ringning fra den nyansatte direktør med et opråb: Blev der ikke ændret på tinge­nes tilstand, rejste han snarest igen. Vi måtte atter i aktion, og efter nogle møder fik vi trådene redt ud, og situationen blev stabiliseret.

Det var en svær fødsel, og sådan er det i øvrigt ofte, når vi netop taler om genera­tionsskifte i en eller anden grad.

Med tiden har vi dog lært at komme med gode og til dels bindende råd og anbefalinger frem for belærende snak og uskrevne gode hensigtserklæringer.

Om klummen

John Lohff er partner i Lohff Management Consultants, der har kontorer i Sønderborg, Vejle og København.

Har du kommentarer til denne klumme, kan du kontakte klummeskribenten direkte på john@lohff.dk

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
Annonce