Annonce
erhvervplus

Klumme: Kom bag sløret ved det kvalitative interview

Annonce

Når vi som rekrutteringskonsulenter har fået en ny opgave og ved dennes begyndelse skal tale med opdragsgiveren, som typisk for vores vedkommende kan være bestyrelsesformanden eller den administrerende direktør, er vi altid på vagt over for, om der er en underliggende dagsorden?

Vi oplever ofte, at det, vi hører fra en opdragsgiver, kun er en begrænset del af sandheden. Der kan eksistere en underliggende dagsorden, der handler om magt og indflydelse lederne imellem i organisationen.

Har man som rekrutteringskonsulent ikke øje for disse magtspil, vil man sjældent have succes med rekrutteringsprocessen. Derfor er konsulenterfaring alene ikke nok, det er bestemt også nødvendigt med indfølingsevne samt organisations- og forretningsmæssig forståelse.

Medmindre situationen af en eller anden grund tilsiger det, er det normalt ikke tilstrækkeligt kun at tale med bestyrelsesformanden eller den administrerende direktør. Oftest vil det være givtigt at gennemføre en række kvalitative interviews med hele eller dele af den ledergruppe, som kandidaten skal være en del af, men også andre nøglepersoner kan ofte med fordel inddrages.

Spørgsmålene:

Blandt de spørgsmål, konsulenterne kan stille respondenterne, kunne der for eksempel være følgende:

1. Antal år i stillingen, ansvarsområde etc.?

2. Er du tilfreds med resultaterne inden for dit eget område?

3. Hvad med Virksomheden A/S? Hvordan går det generelt for firmaet? Når den sine mål?

4. Hvad er Virksomheden A/S’ styrker og svagheder

a. markedsmæssigt?

b. organisatorisk?

c. ledelsesmæssigt?

5. Hvis du selv frit kunne bestemme, hvad skulle der så fremover ske med Virksomheden A/S, for at den kan nå nye mål?

a. organisatorisk?

b. ledelsesmæssigt?

6. Eventuelt, øvrige bemærkninger

Spørgsmålene er ofte få, enkle og direkte, men er der problemer i organisationen, vil konsulenterne normalt opleve, at beskrivelser af disse forhold kommer frem. De interviewede er næsten altid åbne og imødekommende over for denne tredjepart, der er kommet ind i virksomheden.

Nogle gange, specielt hvis der er større ledelsesmæssige problemer i organisationen, er det som en flodbølge af information, der kommer en i møde. Mange af de oplysninger, konsulenterne på denne måde får, skal naturligvis tages imod med omtanke, vurderes og spørges ind til.

Bemærk, at konsulenterne i dette indledende organisatoriske interview ikke spørger ind til profilen på stilling og kandidat. I det kvalitative interview handler det om at få et overblik over virksomhedens tilstand og udfordringer.

Herefter kommer opfølgende interviews og udarbejdelsen af selve kravprofilen. Dette sker oftest i en diskussion med bestyrelse eller direktion efter et oplæg fra konsulentfirmaet.

Går konsulenterne for hårdt efter at skrive profilen fra begyndelsen, sker der ofte det, at opdragsgiveren blot kommer med opskriften på en person, der ligner den nuværende indehaver af stillingen. Men det er jo netop en person, der er ved at forlade virksomheden – enten på grund af internt avancement, pensionering eller for at flytte til et job i en anden virksomhed.


Vi oplever ofte, at det, vi hører fra en opdragsgiver, kun er en begrænset del af sandheden. Der kan eksistere en underliggende dagsorden, der handler om magt og indflydelse lederne imellem i organisationen.


Skal konsulenterne finde en afløser, uden at den leder, der i øjeblikket sidder i stillingen, ved det, er synspunktet hos opdragsgiveren derimod ofte, at kandidaten skal være en, der er meget anderledes end den nuværende indehaver af stillingen. Det udgangspunkt kan også være forkert, og konsulenterne skal vurdere, om den umiddelbare melding fra vores opdragsgiver, hvad enten det er den administrerende direktør eller bestyrelsesformanden, kan skyldes en tilspidset personlig eller ledelsesmæssig konflikt i organisationen.

Når kolleger og underordnede inddrages i analysen, skal konsulenterne være meget opmærksomme på, at alle, der interviewes, taler ud fra egne ønsker, forudsætninger og behov. Disse input kan sløre den optimale profil på en kandidat, der skal drive og udvikle enten hele virksomheden eller et bestemt fagområde.

Når analysearbejdet er overstået, skal der udarbejdes en kravprofil. Opbygningen af strukturen i kravprofilerne vil variere efter situationen, men hovedelementerne er altid de samme.

En god kravprofil, som der også er skabt accept for hos opdragsgiveren, er et effektivt redskab i den efterfølgende søgeproces. Udarbejdes den ikke, vil processen kunne give anledning til mange misforståelser, diskussioner og eventuelt endda tvistigheder med fare for en proces, der kører i ring og i værste fald mislykkes.

Det handler i høj grad om målrettethed i søgeprocessen samt at komme bag sløret af personlige behov og ønsker.

Om klummen

John Lohff er partner i Lohff Management Consultants, der har kontorer i Sønderborg, Vejle og København.

Har du kommentarer til denne klumme, kan du kontakte klummeskribenten direkte på john@lohff.dk

Annonce