Annonce
Erhverv

Fra forandringsforstoppelse og -blokering til nye forretningsmodeller

Vores liv er fyldt med forandringer. Masser af forandringer. Det gælder for os som borgere og forbrugere, som medarbejdere og ledere. Ind imellem får vi "bare for meget" og vi orker ikke mere.

Det er det, jeg kalder forandringsforstoppelse. Alt for meget nyt på én gang – og vi kan ikke se meningen med galskaben.

Det kan også føre til, at vi ganske enkelt ikke VIL mere forandring. Det er det, jeg kalder forandringsblokering. Vi hører ikke efter (mere) og blokerer både mentalt og fysisk.

De to ting er selvfølgelig forbundne, men uanset hvad, så er det noget rod! Det er skadeligt for os selv, fordi vi bliver negative og mistrives – ja, i værste fald kan vi få angst, stress og andre alvorlige lidelser. Men det er også skadeligt for samfund, virksomheder og organisationer.

På samfundsniveau kan corona-situationen med restriktioner og lockdown nu snart fejre et års fødselsdag, men for mange er der bare ikke noget at fejre (og i øvrigt må vi jo heller ikke holde en fest). Det er for nogen tæt på kollektiv forstoppelse og blokering, der giver sig udslag i modstand på mange måder – både passiv og aktiv.

For mange virksomheder handler corona om overlevelse, mens det for andre har givet et boost i salget. Nogle er ganske enkelt blevet hjulpet af omstændighederne som for eksempel online-dagligvarehandel og producenter af håndsprit og værnemidler. Deres udfordring har været at skalere hurtigt nok, så de kunne følge med efterspørgslen.

Andre har formået at udvikle og igangsætte kreative og innovative løsninger og forretningsmodeller. Også i brancher som er hårdt ramt som eksempelvis mindre, selvstændige butikker. Hvordan er det lykkedes? Her et par eksempler.

Tøjbutikker, der holder åbent via live streaming på Facebook, har der været flere eksempler på, for eksempel læste jeg for nylig om en butik i Holstebro, der er lykkedes med at opretholde op imod 70 procent af deres normale omsætning på denne måde.

I en live streaming-model går ejeren, medarbejdere eller andre catwalk iført tøjet, taler med hinanden og med publikum – og dialogen fortsætter måske også efterfølgende på Facebook. Varerne sælges naturligvis både under og efter live streamingen via butikkens webshop.

Hvorfor virker det? Fordi det er nærværende, det er personligt, det skaber et fællesskab, det giver mening for deltagerne.

Jette Ditlev

Jette Ditlev er cand.merc. i afsætning og strategi med over 25 års erfaring med ledelse og lederskab, strategisk udvikling, internationalisering, salg og innovation.

  • Siden 2005 har Jette været selvstændig ledelsestræner, sparringspartner og foredragsholder med spidskompetence inden for netop ledelse og lederskab, strategisk udvikling, internationalisering, salg og innovation.
  • Sideløbende er Jette ekstern lektor på SDU, lektor på Campus Vejle, ekstern ekspert for EU-Kommissionen og Enterprise Ireland, ligesom hun sidder i flere bestyrelser og Advisory Boards.
  • Har du kommentarer til denne klumme, kan du kontakte Jette Ditlev direkte på jd@ditlev-consulting.dk

I min hjemby, Vejle, har cityforeningen faciliteret lignende live streamings med to-tre af medlemsbutikkerne som deltagere per event. En lignende model kendes fra øl-/vin-/gin-/rom-/whisky-smagning.

Modellen er at bestille en kasse med de skønne dråber, der leveres hjemme hos køber. På et konkret tidspunkt tjekker køberne ind på en live streaming, hvor der smages i fællesskab, og hvor udbyderen gennemgår produkter, fortæller anekdoter og så videre. Og hvor man naturligvis også kan købe varer under og efter seancen.

Udover live streaming med mange deltagere findes en variant med 1:1-live streaming, hvor en kunde reserverer tid til en online-personlig shopping session. Her har der typisk været en dialog med kunden inden, og butikken viser så deres udvalg til netop denne specifikke kunde.

I den fysiske verden har "den personlige shopper" været kendt i en årrække, men det kan også fint lade sig gøre online.

Den opmærksomme læser har bemærket, at alle eksemplerne inkluderer online. Og ja, "det der internet" er altså kommet for at blive. Forbrugerne var på vej derhen inden corona, men corona har sat turbo på – tvunget af omstændighederne. Men nu har forbrugerne vænnet sig til, at det fungerer og det gør det også, når vi ikke længere er i lockdown.

Skal vi så ikke have fysiske butikker? Jo, det skal vi da klart. Det er ikke et enten-eller, men et både-og.

Den oplevelse man kan få ved at besøge en butik – hvis den er relevant, dygtig og formår at skabe det univers, som forbrugeren ønsker – kan ikke ske online. Der er fortsat forskel på to-dimensionel, det vil sige lyd og billede, og flerdimensionel, hvor der også kan føles, duftes, smages, prøves.

Men multichannel-modeller eller integrerede omnichannel-løsninger vil være et must i fremtiden. Sidstnævnte kendes også via de markedsplatforme, der er kommet igennem årene og som fylder en stor del af online-landskabet.


Det er nemlig med udvikling og forandring, som det altid har været: Det er kommet for at blive!


I Danmark kendes Amazon af ethvert barn – også selvom de slet ikke er i Danmark (endnu). Men vi kan jo blot købe på den tyske, engelske eller svenske platform.

I Tyskland står Amazon for over halvdelen af B2C-onlinehandel, stærkt efterfulgt af andre platforme som for eksempel eBay og Zalando. Og netop Zalando har for kort tid siden lanceret deres koncept connected retail, hvor mindre butikker kan blive eksponeret overfor de millioner af kunder, der besøger Zalando hver dag. Herfor betales en provision til Zalando, hvilket grundlæggende er samme forretningsmodel som Amazon.

Det er selvfølgelig også Zalandos algoritmer og systemer, der "dirigerer" trafikstrømmens retning, og den enkelte butik skal naturligvis lære at begå sig og også anvende relevante marketingindsatser. Og stille sig det centrale spørgsmål: Er det en god model eller er der bedre alternativer?

Nu er alle virksomheder jo ikke butikker og hvad gør man så? Ja, grundlæggende det samme. Uanset type, størrelse, branche, beliggenhed og så videre. Og processen frem til nye forretningsmodeller bør altid indeholde de fire faser, som jeg i min virksomhed kalder strategi på jysk, nemlig:

1) Hvor er vi nu? Verdensbilledet nu inklusive grundhistorien, eksistensberettigelsen, værdier og kultur.

2) Hvor kan vi bevæge os hen? Verdensbilledet i fremtiden, det vil sige trends og muligheder.

3) Hvor skal vi hen? Ambitioner, mål, strategier, planer.

4) Hvordan kommer vi så derhen? At få det gjort, det vil sige konkret handling

Bagved de fire faser ligger selvfølgelig en del arbejde om for eksempel marked, konkurrenter og kunderne især, men det allervigtigste er faktisk nysgerrighed, åbenhed og mod, det vil sige at kunne og turde stille HV-spørgsmål.

Det må bare ikke blive komplekst eller langstrakt! Det er ind til benet og den strategiske kerne relativt hurtigt. Og når de nye modeller skal drøftes, afprøves og besluttes er de to afgørende spørgsmål faktisk ret enkle:

1)  Gør det her nogen som helst forskel i verden? Gør det noget bedre på nogen måde? Bringer det værdi for markedet? Løser det nogle vigtige problemer for kunderne?

2) Hjælper det virksomheden til at skabe en fremtidig konkurrencedygtighed på en position, som er bedre?

Det er nemlig med udvikling og forandring, som det altid har været: Det er kommet for at blive! Og de bedste forretningsmodeller kommer til at gøre en forskel, ganske enkelt fordi de giver både mening og værdi for kunder, medarbejdere og andre.

Gør de det og gennemføres de konsekvent og ærligt, så opstår der hverken forandringsforstoppelse eller -blokering.

Så måske du skal se at komme i gang? Du ringer bare!

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
Annonce