Annonce
KLUMME

Bedrageri og nepotisme giver overraskende meget mening

Endnu en skandale og endnu en minister eller bestyrelsesformand stiller sig uforstående op i pressen overfor, hvorfor interne kontrolmekanismer ikke har formået at opfange uoverensstemmelserne i organisationen.

De ser selvfølgelig med største alvor på sagen med undersøgelser og yderligere procedurer, der formentlig blot sænker produktiviteten og motivationen hos de ansatte.

Men hvorfor er de egentlig overraskede? Og hvorfor er vi overraskede over endnu en skandale?

I en rationel verden giver yderligere procedurer god mening, hvorfor disse tiltag ofte er nok til at dæmpe befolkningens forargelse. Desværre er sandheden bare, at vi ikke lever i en rationel verden, og det er decideret skræmmende og vel egentlig skammeligt, at bestyrelsesformænd og ministre ikke tager skandalerne mere alvorligt.

Vi stiller store krav til disses indsigt i deres organisationers budgetter, strategiplaner og andre målbare ting, men når det kommer til det vigtigste i enhver organisation – sammensætningen af mennesker, så tyder det på, at deres indsigt er alarmerende dårlig.

Tager vi et lille kig ind i den moderne erhvervspsykologiske forskning, så skal man ikke læse mange sider, før det bliver tydeligt, at vurderingen af ledende medarbejderes risikoprofil – og dermed deres tendens til at ville begå bedrageri for egen vinding og sekundært virksomheds skyld – bygger på en specifik forståelse af mennesker i en magtfuld rolle.

I 2016 påviste Nathan Brooks (i øvrigt en glimrende retsmedicinsk psykolog), at 21 procent af administrerende direktører (CEOs) har svært sociopatiske træk. Kigger vi på befolkningen som helhed er tallet cirka 1 procent. Så vi kan vel godt tillade os at kalde det en markant overrepræsentation.

Dacher Keltners (professor i socialpsykologi) forskning fortæller os desuden, at jo højere man kommer op på karrierestigen, desto større risiko er der for at udvikle sociopatiske træk såsom øget selvfokus og selvovervurdering, hvilket er klassiske indikatorer for en voksende risikoprofil. Nogen vil selvfølgelig have disse træk fra fødslen, og det kan da heller ikke bruges til decideret diagnosticering.

Men tilbage står, at med større magt kommer en øget risiko for løbende at udvikle personlighedstræk, der normalt forbindes med sociopati. Se det skulle man vel mene var ret vigtig viden, når man skal rydde op efter en skandale?

Hvorfor bliver den viden så ikke bragt i spil af ministre og bestyrelsesformænd? Og hvorfor stiller vi så ikke større krav til dem, når nu de sidder på så magtfuld en position, hvor de reelt kan modvirke eller medvirke til den næste skandale?

Lad os kigge på et konkret eksempel på en skandale, hvor håndteringen er åbenlyst tosset i forhold til den viden, vi nu har om mennesker. Der er mange organisationer om buddet, men lad os for lethedens skyld vende øjnene mod Danske Bank.

Vi ved, at mennesker som helhed får en følelse af stress, ængstelighed og skam, når de udsættes for og udstilles i stramme målinger og kontrol. Det bliver indikatorerne på, om du er god nok – også som menneske.

Og lad os være ærlige – mange af os har været ude for at blive målt på parametre, der var helt hen i vejret. Jeg har muligvis selv været med til at sætte sådanne mål op, men det er en diskussion til et andet indlæg.

Tager vi Danske Bank, så ansætter de en ledelse, hvor fire ud af syv direktører er ansat på forskerordning. Det er selvfølgelig lovligt, men lad os se på, hvilket signal det sender ned igennem organisationen og om den ønskede adfærd.

Det er rent ud sagt et klart signal om, at der skal optimeres på alt – og gerne på en måde, hvor andre end Danske Bank betaler. Direktionens øgede løn skal i hvert fald ikke komme fra Danske Bank, så hellere fra det samfund banken er en del af.

Hvorvidt man synes, at det er i orden eller ej er sådan set ligegyldigt. Det interessante er her, at signalet om grådighed med stor sandsynlighed vil forplante sig ned igennem organisationen til mere og mindre ambitiøse medarbejdere og ledere.

Når vi som mennesker er udsat for performancemålinger og kontroller, så bliver vi presset på vores værd. Den usikkerhed kan vi modvirke ved blandt andet at leve op til den kulturelle norm i organisationen.

Her taler vi ikke om organisationens værdisæt. Det er på papiret fint at have værdien ”Vi agerer med integritet”, men når den kulturelle norm er optimering på alle poster og klart defineret ved topledelsens handlinger, så bør det ikke komme som en komplet overraskelse med skandaler som hvidvask og bedrageri.

Det er fint at ministre, bestyrelsesformænd med flere er dygtige til at styre organisationer efter en rationel verden. Men fint er bare ikke godt nok, når vi ser pengene til børn, ældre og psykisk syge fosse ud af statskassen på grund af en mangel på basal psykologisk indsigt i topledelsen.

Vi har dokumenteret viden, teorier og metoder, der gør det muligt at vurdere en leders risikoprofil. Så når topledere vælger det fra, kunne onde tunger jo påstå, at det er fordi, de ikke ønsker at se sig selv i øjnene.

Men tiden (og skandalerne) er løbet fra, at landets absolutte topchefer hutler sig igennem et tilfældigt personprofilværktøj i en rekrutteringsproces. Der må stilles krav til, at ministre og bestyrelsesformænd, der sidder med ledelsesansvar til disse topstillinger, uddannes i forståelsen af den psykologiske sammensætning af mennesker i magtfulde positioner.

Annonce

Klummen

Michael Andersen er ledelsesfilosof, erhvervspsykologisk rådgiver og foredragsholder.

Han er uddannet fra blandet Harvard og Insead.

Michael Andersen har arbejdet med erhvervspsykologisk rådgivning i private og offentlige organisationer i mere end 35 lande og har en fortid som koncerndirektør HR i en større internationale handelsvirksomhed.

Har du kommentarer til denne klumme, kan du rette direkte henvendelse til Michael Andersen på michael.andersen@insead.edu

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
Annonce