Annonce
Erhverv

Anden bølge af pandemien: Hvordan skal ledelsen agere i en situation, der vedbliver at være volatil, kompleks og ugennemskuelig?

Annonce

Coronapandemien har skabt en afmatning i den globale økonomi. Det synes uundgåeligt, at Europa vil gå i en dybere recession også påvirket af Brexit, og vi må formentlig forberede os på en periode med afmatning og eventuelt en dobbelt recession – det såkaldte double dip-scenario.

Krisen skaber samtidig stor sandsynlighed for, at medarbejdere, kolleger og ledere pludselig udviser en anderledes adfærd. Medarbejderne er pressede af krisen, og den ændrede adfærd kan både styrke eller true virksomheden. Derfor skal krisen håndteres.

Vi bliver også nødt til at vænne os til den aktuelle omstilling til arbejde på hjemmekontor som en bestandig del af den ”nye normal”.

Virksomhederne bør arbejde med en beredskabsplan for at sikre sig den tilstrækkelige likviditet og holde fokus på forbedring af indtjening, forsyningskæde og den komplette værdikæde. De skal også udforske potentielle nye muligheder for deres produkter og forholde sig til en eventuelt forældet produktportefølje, små dækningsgrader og så videre.

Et double dip efterfulgt af en periode med stejl stigning af efterspørgsel på virksomheders produkter og ansattes kompetencer gør det nødvendigt for langt de fleste virksomheder at foretage transformationer. Det kan blive nødvendigt at oprette et Crisis & Transformation War Room (CTWR). Det vender jeg tilbage til.

Ledelse på hjemmekontoret: Med hjemmekontoret som den periodiske, primære arbejdsplads må man forvente et opgaveefterslæb og manglende synergi som konsekvens.

Det fysiske kontor står umiddelbart stærkest som den rutinemæssige problemknuserramme og grundlag for at kunne identificere arbejdsopgaver. Ideer opstår og udvikler sig naturligt i kollegialt samvær.

Desuden bidrager kontoret også til vores sociale behov og derigennem vores trivsel som mennesker i almindelighed. Derfor er vi på flere måder udfordret både som arbejdsgiver og ansat på grund af den nuværende situation.

Klaus Volstrup. Pressefoto

Under en krise er det utroligt vigtigt som leder at have en fornemmelse for, hvem der taler med hvem, og hvor man kan indsamle den livsvigtige feedback, som organisationen har brug for at kunne navigere.

Som leder skal man være opmærksom på, at kriseledelse midlertidigt skal skabe øget topstyring, eller rettere sagt daglig indflydelse og kontrol. Man skal samtidig implementere en adræt og lydhør struktur, der hurtigt når fra ledelsen til de ansatte uden den daglige synergi ved at arbejde under samme tag.

Man skal redefinere sine prioriteter og fokusområder og arbejde med feedback og registrering af erfaringer. Beslutningstagning, medarbejderkontakt og sikring af højere fremdrift ligger også øverst i bunken.

Det begynder med at anerkende den nye virkelighed, hvor man er nødsaget til at foretage radikale ændringer i håndtering af forretning, organisation og drift.

Som leder er det normen, at man udstikker en retning i et møde eller i en mail, for derefter at følge op med organisationen for at sikre, at budskabet er ”gået hjem”.

Det gøres både formelt gennem opfølgningsmails og lignende, og uformelt over kaffemaskinen og via besøg i afdelingerne.

Når folk ikke er fysisk samlet, vokser udfordringerne, og det bliver svært for lederen lige at gå forbi salgsafdelingen for at følge op på, om intentionen om at involvere serviceafdelingen nu også er blevet forstået.

Vi vil også se flere kreative udspring gå tabt i det manglende arbejde under samme tag. Det bliver derfor nødvendigt med et alternativt forum, fordi de normale uformelle kanaler er mindre.

Det bliver samtidig sværere at identificere bannerførere. Normalt kan man som leder gå rundt i virksomheden og identificere den eller de personer, der har fanget ideen med en ændring. D

isse personer er guld værd som bannerførere i organisationen, men de er ikke nødvendigvis de samme fra et initiativ til et andet. At finde disse personer via Teams, Zoom og så videre eller over telefonen er svært.

Virksomhedens visuelle kommandocentral: For at skabe mulighed for et hurtig sundhedstjek af forretningsmodel, værdikæde og forsyningskæde kan det blive nødvendigt at oprette et Crisis & Transformation War Room (CTWR) – back to basics.

Et Crisis & Transformation War Room er virksomhedens visuelle kommandocentral. Den skal udgøre en midlertidig navigatør-foranstaltning i en periode med konstante og uforudsigelige ændringer og større transformationsprogrammer.

Kommandocentralen skal udgøre et dynamisk forum til at drive større innovative tiltag igennem på tværs af hele organisationen for at sikre firmaets overlevelse eller få det tilbage i stabilt spor.

Det handler også om at konsolidere kommercielle og operationelle procedurer og om at identificere risici og muligheder. Man skal i højere grad fokusere på at prioritere og accelerere sin beslutningstagning, på medarbejderkontakt og topledelsens kontrol med involvering fra direktionen til de ansatte.

Strategiske og operationelt placeret CTWR’ere (mødested for diverse ledere og ansatte) skaber også en struktur, der gør det muligt at vende tilbage til et mere normalt ledelses setup, når den umiddelbare krise er afværget, og transformationerne er gennemført.


Et Crisis & Transformation War Room er virksomhedens visuelle kommandocentral. Den skal udgøre en midlertidig navigatør-foranstaltning i en periode med konstante og uforudsigelige ændringer og større transformationsprogrammer.


Aktiviteter, der gennemføres i CTWR er grupperet i tre arbejdsstrømme: Forretning, drift og andet (for eksempel HR). Den konstante mangfoldighed af skiftende aktiviteter vurderes og prioriteres ud fra deres tids- og effektpåvirkning, der er understøttet af forudsigende analyser.

CTWR gør det ved at anvende operationel tilgang og organisere komplekse problemer via repetitiv og trinvis tilgang til opgaveløsningen og fokuserer på kontinuerlige opdateringer af udgangspunktet (baseline).

Arbejdsopgaver er niveauopdelt med korte implementeringstider og uafhængige underprojekter.

I krisestyring og i transformationsprogrammer går man over til en meget direkte og ekstremt fokuseret indsats med top-down styring og kontrol. Det vil sige ret ofte vil normale lag af ledelse blive kortsluttet, og mere perifere initiativer og projekter vil miste fokus og moment.

CTWR er derfor også en måde at håndtere intern uvished og vise, hvorfor der er behov for så drastiske indgreb.

Samtidig bliver medarbejderne trukket længere ind i den praktiske udførsel og bliver delagtiggjort i de store anliggender. Gevinsten vil ofte være et boom i medarbejdernes engagement, som skal være et succesparameter i all virksomheder.

At opleve virkningerne af corona-pandemien bør skabe en øget bevidsthed om VUCA: Volatility (variation), Uncertainty (usikkerhed), Complexity (kompleksitet), og Ambiguity (tvetydighed). Der skal derfor være et ledelses-dna, der er bevidst om disse situationer, og ledelsen skal kunne formå at administrere det med rette værktøjer for at styrke organisationen.

CTWR bliver et af de vigtigste værktøjer som et modsvar til et Daily Management Board i produktionen.

I en krisesituation skifter virkeligheden dagligt, og der er altid behov for vidtgående ledelsesbeslutninger i flere områder, end ledelsen kan håndtere. Det er værd at overveje, om krisen i virkeligheden accelererer en eksisterende udvikling.

Tanken om, at alle arbejder på samme kontor og stabile langsigtede forretningsforhold er mere eller mindre fortid. For at imødekomme den nye realitet, skal langt de fleste virksomheder nu initiere digitalisering og transformation af ledelsesfilosofien og den organisatoriske struktur til et mere agilt setup med højere grad af "empowerment", hvor CTWR med fordel kan gøres varigt.

Udviklingen går imod, at virksomheder, der klarer sig godt, er virksomheder, der hele tiden tilpasser sig, har en adræt struktur og agerer, som om de er i en krisesituation eller kontinuerlig transformations-mode.

Om Orban Consulting

Orban Consulting rådgiver europæiske industrivirksomheder på ledelsesniveau i blandt andet om kriseledelse, optimering af forretningsmodel, forsyningskæde og processer samt implementering på operationelt niveau.

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Forsiden netop nu
Annonce